10年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得快速的提升。以至于许多人把他们比作兄弟企业。

  然而，到了新世纪，万科已发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60,527万元。

  两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不相同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度，将万科与金田的战略历程作比较、分析：

  93年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。第二年，两家企业的战略已出现分化迹象：

  金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；

  万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展的潜在能力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。

  金田：在“坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，使自己疲于奔波；

  万科：调整了非核心业务，关、停、并、转非核心企业，走经营领域与地域的专业化战略之路。

  金田：其投资的项目与房地产业务关联性极差，其多元化的战略最后导致其“败走麦城”；

  万科：专业化探索从92年一直到99年，共用了7年时间，而后，把许多经营相关性差的项目（如食品与电器）转让出去，保留了相关的物业管理与超市项目，专注某些领域，取得成功。

  通过金田与万科的案例对比，我们并不能以偏概全地认为：在任何情况下，专业化战略一定优于多元化战略。这两种方式都是企业在制定战略时的决策点，战略本身并无好坏之分，只要企业依据环境分析以及自身定位进行战略选择。

  简单来讲，战略属宏观管理范畴——就是设立远大目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划。

  哈佛大学曾做过一个调查：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有着清晰但比较短期的目标；其余3%的人有着清晰而长远的目标。25年后，3%的人，几乎都成为社会各界的成功人士；10%的人，大都生活在社会的中上层；60%的人，都生活在社会的中下层；剩下27%的人，在抱怨他人，抱怨社会，也抱怨自己。

  由此可见，不仅是中小企业，即使是小到个人，要想成功，都需要制定一个清晰而长远的战略目标——这是99%的成功的前提条件。

  如果你说你只想存活，不想发展，那么，个人或许可以谋生，但作为企业只会倒闭。

  市场竞争是残酷的，你不发展，别人要发展，别人就要吃掉你，蛋糕就那么大，那么多人在抢而这个蛋糕，你站在那儿不动，还能轮到你吗？

  无论企业是大是小，都得遵循这个原则，否则企业就不会生存发展，这就是企业制定战略的意义。

  现在，我可以非常明确地告诉你，中小企业同样需要制定战略。而且，确定目标只是战略的第一步，不是全部，战略还包括后期的规划与实施阶段——确定方向和选择整体方针与谋略，重要程度不亚于第一步。

  这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考长期性和全局性的问题；

  现在，企业经常把战术策略当成了战略，大白话就是把短期性怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。

  这等同于我们是不进行长期的思考，而是围绕解决短期性问题，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来运作市场作为企业的战略——这实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。

  作为一个整体，战略所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、措施得当、运作高效的有机结合问题——是方向性、全局性、整体性的方针谋略。

  我国著名管理专家沈菏生先生认为：运作战略，就是目标、策略加执行，在这三步中，要解决好“干什么、怎么干，必须干”的问题。

  很抱歉，这就更不是目标了，这是阶段性目标。接下来，我启发他说，你想成为行业内领导品牌，那你的策略是什么？

  在企业中运作战略希望我们大家不要把它搞复杂了，把战略搞复杂，就不具备可执行性了，其实运作战略只要走三步就可以了，就是前文所说的目标、策略加执行。

  该干什么，首先要制定一个目标体系，包括财务目标、品牌目标、市场目标、团队目标等等。

  品牌目标，就是你的品牌地位、品牌影响力，也就是案例中那位老板说的“行业内”领导品牌；

  目标体系，解决的是企业“干什么”的问题，这既是运作战略的出发点，也是其最终归宿之所在。

  这就是策略体系，我们只要制定清晰准确的目标和策略，通过几条线，就可以使销售目标按部就班地达成——30%这一个数字并不难。

  怎么办，我们要解决“干”的问题，就必须先解决“谁干”的问题（即：人的问题），也就是说要有一个管理体系，这个管理体系是什么，就是你的计划、流程、制度、文化等。

  对于“干什么”、“怎么干”“必须干”的问题，其实和彼得德鲁克所说的“做正确的事”、“正确地做事”是一个意思，做正确的事是衡量工作结果的尺度，正确地做事是实现结果的一个过程。

  “正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件工作的最好方法，效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。

  麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。

  “正确地做事”与“做正确的事”有着本质的区别。“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的，假如没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义。

  试想，在一个工业公司里，员工在生产线上，根据相关要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这样的产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。

  正确做事，更要做正确的事，这不单单是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。

  对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是决策的问题的，“正确地做事”则是运营的问题。如果有了“做正确的事”人和“做正确做事”的方法，接下来，就要选拔任用能“把事做正确”的人才，知人善任，让人把事做正确。